Te pięć zasad stanowi doskonałą ilustrację tego, co leży u podstaw chudej produkcji.
W każdej dziedzinie, od produkcji przez zarządzanie aż po administrację, filozofia Lean i jej liczne zasady od lat stanowią solidną podstawę ciągłego doskonalenia. Globalny sukces tej koncepcji rozpoczął się od chudej produkcji, która później została zaadaptowana do innych sektorów działalności. Wśród różnych metod chudego zarządzania, ta jest niewątpliwie najbardziej rozpoznawalna. W tym kontekście często mówi się o ogólnym podejściu chudego myślenia. Amerykańscy ekonomiści James P. Womack, Daniel Roos i Daniel T. Jones zainicjowali ten trend swoimi badaniami opublikowanymi w książce „Maszyna, która zmieniła świat: historia Lean Production” (1990), gdzie po raz pierwszy użyli terminu „lean production” do opisania systemu produkcyjnego Toyoty. Co kluczowe, autorzy ci przedstawili światu zachodniemu metody, które przyczyniły się do spektakularnego sukcesu Toyoty.
Podstawowym celem chudej produkcji jest ciągłe doskonalenie i skracanie czasu przetwarzania. Wydajność i produktywność są ściśle powiązane, więc redukcja czasu pracy prowadzi do zwiększenia wydajności. Kluczowe w tym procesie jest zmniejszenie marnotrawstwa, braku równowagi i przeciążenia. Ale jak osiągnąć cele chudej produkcji? Pięć zasad wymienionych przez Womacka i Jonesa okazuje się tu pomocnych: tworzenie wartości dla klienta, mapowanie strumienia wartości, płynność przepływu, zasada ciągnięcia oraz Kaizen, czyli proces ciągłego doskonalenia.
Identyfikacja i definiowanie wartości produktu z perspektywy klienta
W podejściu chudej produkcji, centralne miejsce zajmuje orientacja na klienta. Kluczowe jest zatem zdefiniowanie i udokumentowanie wartości produktu z punktu widzenia klienta. Ta wartość obejmuje aspekty takie jak jakość, cena i, co najważniejsze, niezawodność dostaw. W tym kontekście, istotne jest uwzględnienie całego łańcucha procesów, w tym roli klientów wewnętrznych w firmie, choć priorytetem pozostają klienci zewnętrzni. Zrozumienie tej wartości pozwala na wyraźne rozróżnienie działań, które rzeczywiście przyczyniają się do jej zwiększenia. Dzięki temu można ocenić z perspektywy klienta, czy produkt jest dostarczany w odpowiedniej jakości, czasie i formie. Umożliwia to również identyfikację działań niezbędnych lub korzystnych dla klienta, a także tych, które z jego punktu widzenia są zbędne.
Mapowanie i schemat
Podstawowe zasady Lean zawierają mapowanie strumienia wartości i jego optymalizację. Strumień wartości obejmuje wszystkie procesy biznesowe niezbędne do wytworzenia i dostarczenia produktu przez firmę. Mapowanie strumienia wartości (VSM) umożliwia stworzenie szczegółowego obrazu aktualnego stanu tych procesów, co pozwala na wyraźne zobrazowanie strumienia wartości. Proces ten polega na obserwacji poszczególnych etapów procesu, mierzeniu czasu ich trwania i przedstawieniu ich na diagramie blokowym. Zazwyczaj VSM przeprowadza się dla grup produktów przechodzących przez podobne etapy procesowe. Po zgrupowaniu produktów, następnym etapem jest przedstawienie aktualnego stanu w formie diagramu strumienia wartości. Na tym diagramie używa się standardowych symboli do reprezentacji przepływu materiałów i informacji. Diagram strumienia wartości ma ustaloną strukturę, gdzie punktem wyjścia jest klient, umieszczony w prawym górnym rogu. Proces mapowania rozpoczyna się od etapów wcześniejszych, czyli od produkcji, aż do etapu dostawcy. Kompletny diagram strumienia wartości służy do identyfikacji obszarów, w których można wprowadzić ulepszenia, takich jak czas przetwarzania czy poziomy zapasów.
Tworzenie projektu strumienia wartości
Po zakończeniu mapowania strumienia wartości, następuje etap projektowania strumienia wartości. Celem tego etapu jest ustalenie nowego, docelowego standardu dla analizowanych procesów. Pierwszym krokiem jest określenie ulepszonego, docelowego stanu procesów. Innymi słowy, na początku koncentruje się na współpracy w celu stworzenia wizji idealnego stanu. Używanym narzędziem w tym procesie jest diagram strumienia wartości, który dostarcza jasnego obrazu zamierzonego standardu. Poprzez ulepszanie obecnego stanu, celem jest skrócenie czasu pracy, co przynosi następujące korzyści:
- Krótsze czasy dostawy dla klientów,
- Niższe poziomy zapasów, co oznacza mniejsze związanie kapitału,
- Zwiększona elastyczność,
- Poprawiona zdolność do szybkiego reagowania.
Po zakończeniu etapów mapowania strumienia wartości i projektowania strumienia wartości, prace przygotowawcze są ukończone. Następnie, pracownicy dążą do osiągnięcia pożądanego standardu w ciągu trzech do sześciu miesięcy, stosując proces ciągłego doskonalenia (CIP). Działania, które nie przynoszą wartości dodanej, są stopniowo eliminowane. W kontekście chudej produkcji, te działania są określane jako Muda. Ogólnie, istnieje siedem rodzajów marnotrawstwa Muda. Muda to jeden z trzech M – pozostałe dwa to Mura („brak równowagi”) i Muri („przeciążenie”). Chociaż koncepcja Muda jest bardziej konkretne, łatwo jest stracić z oczu Mura, mimo że to właśnie ona często stanowi rzeczywiste źródło marnotrawstwa.
Łączenie wszystkiego w jeden przepływ
Po usunięciu marnotrawstwa ze strumienia wartości, przyszedł czas na wdrożenie zasady płynnego przepływu. W kontekście lean production, płynny przepływ oznacza, że produkcja przebiega bez zakłóceń i przerw. Dlatego kluczowe jest unikanie czynników, które mogłyby zakłócić ten przepływ, takich jak zapasy buforowe czy tymczasowe magazynowanie. Nadmiar zapasów i niepotrzebny czas oczekiwania również zaliczają się do siedmiu rodzajów marnotrawstwa Muda. Aby temu zapobiec, procesy powinny być zsynchronizowane z wymaganiami klienta. Poprawa produkcji zgodnie z zasadą płynnego przepływu nie ogranicza się tylko do analizy poszczególnych etapów pracy. Wymaga to uwzględnienia wszystkich kroków i działów. Jednakże, w przypadku firm, które nie zajmują się produkcją seryjną, stworzenie jednolitego przepływu może być wyzwaniem. Warto więc zaznaczyć, że zasada ta nie zawsze może być zastosowana w każdym środowisku produkcyjnym.
Efektywny przepływ materiału
W odróżnieniu od tradycyjnej zasady push, opartej na prognozach sprzedaży, zasada pull bazuje na rzeczywistym zapotrzebowaniu klienta. Analiza wad zasady push szybko uwydatnia zalety podejścia pull. Zasada push, opierając się na prognozach, prowadzi do produkcji jeszcze przed otrzymaniem zamówień od klientów. Chociaż takie podejście może optymalizować wykorzystanie siły roboczej, jego wady przeważają nad tą korzyścią. Po pierwsze, wymaga to dużych magazynów do przechowywania zapasów, co w kontekście lean production jest uznawane za marnotrawstwo, ponieważ wiąże finanse i przestrzeń.
Dodatkowo, taka metoda często prowadzi do nadprodukcji, innego rodzaju marnotrawstwa. Kolejną wadą jest przerwany przepływ materiałów z powodu ciągłego dodawania i usuwania produktów z magazynu, w tym przechowywania tymczasowego. W rezultacie, stosując zasadę push, nie można skrócić czasów przerobu, co jest kluczowym celem lean production. Zasada pull działa zupełnie odwrotnie. Produkcja jest tu sterowana przez popyt, czyli produkt jest wytwarzany tylko wtedy, gdy jest zamówiony przez klienta. W porównaniu do zasady push, kluczową zaletą zasady pull jest możliwość projektowania produkcji z krótkim czasem konfiguracji, co umożliwia wytwarzanie różnych wariantów produktu na tej samej linii produkcyjnej. Dzięki temu zapewnia się krótki czas dostawy, a rozbudowane magazyny komponentów i gotowych produktów stają się zbędne. Oto główne zalety zasady pull na pierwszy rzut oka:
- Małe rozmiary partii,
- Brak nadprodukcji,
- Ciągły przepływ materiału bez przerw w magazynowaniu produktów,
- Krótszy średni czas dostawy,
- Znacznie mniejsza potrzeba przestrzeni magazynowej.
Kaizen i proces ciągłego doskonalenia (CIP)
Każdy, kto zgłębia zasady lean, nieuchronnie napotyka na koncepcję Kaizen, która odgrywa kluczową rolę w chudej produkcji. Ważne jest jednak dokonanie istotnego rozróżnienia. Często brakuje świadomości różnicy między Kaizen a procesem ciągłego doskonalenia (CIP), mimo że nie są to synonimy. Kaizen, zakorzeniony w japońskiej kulturze, to filozofia ciągłego ulepszania każdego aspektu życia, krok po kroku. Opiera się na pozytywnym podejściu do wyzwań i aktywnym poszukiwaniu rozwiązań, dążąc do nieustannej doskonałości. Nazwa „Kaizen” sama w sobie jest znacząca: „Kai” oznacza „zmianę”, a „Zen” – „na lepsze”. Z kolei proces ciągłego doskonalenia (CIP) odnosi się wyłącznie do procesów w miejscu pracy, początkowo stosowany tylko w produkcji przemysłowej. Sukces lean production doprowadził do rozszerzenia tej koncepcji na zarządzanie lean i lean thinking, a obecnie CIP jest stosowany także w organizacjach biurowych. Skupiając się na tradycyjnym CIP w produkcji, który jest rdzeniem chudej produkcji, należy zauważyć, że ciągłe doskonalenie obejmuje wszystkie obszary produkcji, realizowane poprzez jak najwięcej małych kroków. Kluczowe jest przyjęcie odpowiedniego podejścia do CIP, gdzie błędy są traktowane jako szanse na poprawę. Chociaż dążenie do perfekcji jest ważne, nigdy nie jest ona osiągalna w pełni. Dlatego przejrzystość, zaufanie i swoboda pracowników są kluczowe dla funkcjonalnej kultury CIP. Specjalne warsztaty CIP zapewniają niezbędną przestrzeń i organizację do tego celu. W tych warsztatach stosuje się odpowiednie komponenty do budowy wyposażenia fabrycznego, takiego jak wózki transportowe, mobilne stojaki na materiały i stojaki z przenośnikami rolkowymi.
Słowem podsumowania
Nasz artykuł omawia kluczowe zasady chudej produkcji (lean production), które są fundamentem ciągłego doskonalenia w różnych dziedzinach, od produkcji po zarządzanie i administrację. Te zasady, zdefiniowane przez ekonomistów Jamesa P. Womacka, Daniela Roosa i Daniela T. Jonesa, obejmują tworzenie wartości dla klienta, mapowanie strumienia wartości, płynność przepływu, zasadę ciągnięcia oraz Kaizen, czyli proces ciągłego doskonalenia.
